可口可乐：三年就轮岗

“学习的目的是为了保持持续不断、与时俱进的竞争力。”曾担任可口可乐台湾与北京分公司总经理的郭阳道开门见山地说，“可口可乐作为学习型组织的最大特点是它的ActionLearning.企业鼓励的是在做中学、在学中做。而企业提供的是为学习定下一个大方向，员工学什么、为什么学、怎么学，都体现在企业的战略规划里。”

　　从自然人到“可口可乐人”

　　可口可乐的内部运作分为四大模块的内容：公司战略，相应的流程，为促成流程的落实增强技能，配备的工具和资源。

　　“员工通常会清晰地感受到他们手头所做的哪怕再细小的工作与公司的发展有多么密切、多么直接的关联，他们知道自己该怎么去完成。而且他们会带着集体的骄傲去执行。”反之，当某位员工的具体任务不能正常完成的时候，负责带领他的主管会认真考察他的工作以及在完成工作过程中的表现，并逆向去看：是给他配备的资源不到位呢，还是他的工作技能不够？是否是流程上出了问题？如果前几项都没问题，那是不是战略部署上有考虑不周的地方？因为安排清晰，主管很容易发现症结所在，然后对症下药为员工安排培训。与其他公司不同的是，可口可乐对员工完成工作要求的描述不是通常的Responsibility（完成职责），而是Accountability（可靠地完成）。“Accountability还强调了负责到底、没有借口的含义。”

　　在可口可乐，比Accountability更出名的是另外三个A：Availability、Affordability、Acceptability（买得到、买得起、乐得买）。这是三个战略目标。可口可乐的“三买”标准是从客户的感受和体验出发的，在反复提的过程中也希望让员工潜移默化地形成以客户为中心、一切从客户角度出发来考虑问题的思路。

　　动起来，更精彩

　　可口可乐人事政策中有个“3+3+3+3”的方案，代表可口可乐的轮岗制度。它有两个特点。一是年限。员工在同一岗位上的时间最多不可以超过3年。“如果一个人在同一个岗位上做了快3年，很可能对他的工作已经很熟悉了，失去了新鲜感和热情。他就应该换到另外岗位上学习新的知识，这样可以为员工增添新的经历、加快知识更新。第二个特点是员工在晋升之前必须做一回培训员。虽然公司有系统的培训材料，但是这些培训员们会被要求重点加上自己的实际案例。

　　“这是一个缓冲，让升职的员工在这段时间总结过去的业绩，吸取曾经的教训，并调整好心态和角色进入新的环节；同时也是为了做好知识的传承工作。虽然有条条框框的工作指导放在那里，但是为什么人家可以做好或者做不好？从实际的例子中往往可以学得更快，从这些成功或失败的原因中学到真正有用的东西，以解决他们曾经或马上会遇到的问题。”郭阳道介绍说，这样，企业里面的知识就形成了一个循环。